İnsan kaynakları departmanını giderek daha fazla “insan ve kültür” olarak görmeye başladığımız bir değişim yaşıyoruz. İşe alım ve eğitimler organize etme süreçlerinin ötesine geçerek organizasyonların insan odaklı, inovasyona teşvik eden ve sürdürülebilir kültürler inşa etmeye devam etmelerinin bir yansımasıdır. (1)
Kültür dediğimizde aklımıza birçok çok farklı tanım gelebilmektedir. İnsan Kaynakları dediğimizde hepimizin üzerinde mutabık kaldığı bir düşünce biçimi vardı. Fakat İnsan ve Kültür olarak adlandırdığımızda ilk yapılması gereken bu kavramların çalışanlar tarafından nasıl algılandığı ve yorumlandığının keşfedilmesidir. Bunun yolu da Sistem Düşüncesinden geçmektedir.
İnsan, Kültür ve Tasarım çalışmanın İlk Adımı İnsan Odaklı Sistem Düşüncesi ile Başlamaktır.
Sistem Düşüncesi, dünyaya bakmanın bir yoludur, bütüncül paradigma dediğimiz şeydir, yani sadece parçalarına bakmak yerine tüm sistemlere bakmamızı, analiz etmemizi ve bunlar hakkında konuşmamızı sağlar.
"Sistem düşüncesi, dünyayı başka birinin gözünden ilk gördüğünüzde başlar" Martin Sandbrook
Sistem Düşüncesine şu soru ile giriş yapabilirsiniz. Şu anda neye dikkat ediyorsunuz? Baktığınız yerde muhtemelen oldukça açık olan birçok cevap var. Fakat bundan daha önemli olan soru. Ne olabileceğinize dikkat ediyor muyuz?
Sistem Düşüncesi içerisinde 2 boyut yer alır. 1. Tasarım, 2.İnsan ve Kültür
Tasarım: Hedeflenen değerin istenen çıktıya ulaşabilmesi için hazırlanan yol, süreç, hizmet hatta üründür. Departmanlar, departmanlar arası prosedürler, kaynaklar, kurallar, yöntemler, metotlar her biri hedefin gerçekleşmesi için tasarımlanmıştır.
İnsan ve Kültür: Kültür, insanın ürettiklerinin toplamıdır. Bu üretim sürecindeki davranışlarının, deneyimlerinin ve etkileşimlerini ürünüdür.
Hedeften istenen çıktıya ulaşması için tasarım yaparız. A noktasından B noktasına bu şekilde ulaşabileceğimizi tasarımlarız. Bu tasarım insan odaklı değilse karikatürdeki gibi bir durumla sık sık karşılaşırız. İnsan ve Kültüre Sistemsel bir düşünce ile bakılmaz ise genelde aynı şeyleri yapıp farklı sonuç beklemek gibi kısır bir döngüde ilerlediğimizi zannederiz.
İNSAN VE KÜLTÜR TASARIMI ÇALIŞMALARINA NASIL BAŞLARIZ?
1.Kültürü otomatik pilotta yönetmeyi bırakmak
Gartner tarafından yapılan bir araştırmaya göre, İK liderlerinin yalnızca %31'i kurumlarını başarıya ulaşmak için gerekli kültüre sahip olduğuna inanıyor.
Birçok yönetici hala kurumun ruhunu bilinçli bir şekilde yönetmekte zorlanıyor. Kültürü, ölçülmesi zor ve sahip olunması hoş bir şey olarak görüyorlar. Ya da "havalı" avantajlar sundukları veya ilham verici bir amaca sahip oldukları için kültürle ilgilendiklerine inanıyorlar.
İnsan ve Kültür tasarımında doğrusal düşünce ile ilerlemek büyük resmi göremememize neden olur. Sadece gözümüzün gördüğüne bakmak parçalara bakmamıza yol açar.
Tasarım Odaklı ve Sistem Düşüncesi sistem içerisindeki dinamiklerin birbiri ile nasıl etkileşimde olduğunu anlamamızı sağlar.
2. Kültürü İş Önceliği Haline Getirmek
Şirket kültürü, CEO'ların boş zamanlarında ilgilendikleri bir şey değil, en önemli öncelikleri arasında yer almalıdır. Sadece İK ekiplerinin çabaladığı bir iş değildir. Tüm yönetici kademesi kültür tasarımından İK ile eşit derecede sorumludur.
Değişim ve dönüşümde sistemler, süreçler ürünler dönüşmez. Her dönüşüm bir insan dönüşümüdür. Gartner, kültürel temeli odağına almayan dijital dönüşümlerin %90'ının başarısız olacağını öngörüyor.
3. Kültürü sürdürülebilir bir rekabet avantajına dönüştürmek
Kültür, sürdürülebilir tek rekabet avantajıdır; kopyalanması mümkün değildir. İnsanlar belirli yönleri kopyalayabilir, ancak her şirketi benzersiz kılan tüm sistem ve çeşitli dinamiklerdir.
Kültür, insanların bir kuruluşa katılma (veya ayrılma) nedenidir. Herkesi kendilerinden daha büyük bir şeyi başarmak için bir araya getiren yapıştırıcıdır.
Toyota Kültürü, Toyota Tarzının Ruhu kitabını bu konuda ilham alabiliriz. Toyota'nın kurucusu Sakichi Toyoda şirketin amacı ve tüm üyelere nasıl davranılacağı hakkında derin inançlar üzerine inşa etmiştir. Toyota faaliyetlerini tüm dünyaya yaymaya başladığında diğer ülkelerin kültürel zorluklarıyla karşı karşıya kalmıştır.
4. Kültür Tasarımı Takım İşidir
Güçlü bir işyeri kültürü oluşturmak herkesin katılımını gerektirir. Bir " çalışan deneyimi uzmanı ya da kültür şefi" pozisyonu belirleyip bu kişilerden tek başına kültür yaratmasını bekleyemeyiz.
Bir kişi kültürün başlatıcısı olarak hareket edebilir, ancak bunu inşa etmek için tüm ekip gerekir.
Kültür tasarımında Liderlerin davranış ve tutumları kültürle ilgili derin izler yakalamamıza yardımcı olur. Liderlerin kültürlerini nasıl algıladıkları ve çalışanların neye inandıkları arasındaki uçurumu ortaya çıkardığımızda işler değişiyor.
5. Güvende Olma İhtiyacı Oksijen Gibidir.
Psikolojik olarak güvenli bir kültür yaratmak, korku, sessizlik; soru sormamak ya da katılmamak. Bunlar aynı zamanda İnovasyon ve işbirliğinin de düşmanlarıdır. İnsanlar konuşmak veya grup düşüncesine meydan okumak için kendilerini güvende hissetmediklerinde, katkıda bulunmalarını beklemeyin.
Güvenlik oksijen gibidir. Ona ihtiyacınız olduğunu düşünmezsiniz.
6. Şirketin Değerlerini ya da Prensiplerini Davranışlarla Hizalamak
İlk yapılmaya çalışan şeydir aslında. Şirketin değerlerini içselleştirmek için hızlıca değer ya da prensipler odaklı eğitimler verilmeye başlanır. Ama bir türlü istenen seviyeye gelmez.
Değerlerin ve eylemlerin tutarlı olmasını sağlamak, aslında tüm çabanın harcıdır.
Tutarlılık hayati önem taşır çünkü şirketin değerlerine güvenilirlik ve netlik kazandırır.
Öte yandan tutarsızlık güvenilirliğe zarar verebilir ve bölünmeler yaratabilir. İnsanların kafası karışıksa, uyumlu olma ve bir kültür dönüşümü girişimini destekleme olasılıkları daha düşüktür.
7. Kültür Tasarımı Hiç Bitmeyen Bir İştir
Bir şirket kültürünü beslemek tek seferlik bir iş değil, ömür boyu sürecek bir iştir.
Şirket kültürü otomatik pilota bırakılmaz. İnsanlara sürekli nasıl davranacağını söylemek de değildir. Buradaki önemli nokta özerklik duygusudur.
Henrik Kniberg’in kendisinden daha ünlü olan aşağıdaki çizimi.
Bizler kendi potansiyelimizi keşfetmek ve gelişimimize ulaşmak için özerklik (autonomy) duygusunun gerekliliğini hissederiz.
Bizler yani insanlar kendi davranışlarımızın ve hedeflerimizin kendi kontrolünde olduğunu hissetmeye ihtiyaç duyarız.
Lider ya da yönetici ekibindeki üyelere ne yapacaklarını söylediği her işte sorumluluğu onlardan alır. Bu, sorumluluk-tabanlı bir organizasyondan, yetki-tabanlı organizasyonun oluşmasına neden olur. "Her şeyi ben bilirim" düşüncesi hakim olur.
Özerklik nedir? Daniel Pink, Drive kitabında özerkliği kendi hayatınızı yönetme arzusu olarak açıklıyor.
Çocuklar çok küçük yaşta bağımsız olarak oyun oynar ve bir şeyler keşfeder, öğrenir gelişir. Çocuğa sürekli ne yapması ve ne yapmaması gerektiğini söylediğimizde öğrenme sorumluluğunu yani özerkliği ondan alırız.
Daniel Pink’e göre, çalışanlara özerklik vermek, yaptıkları işe daha fazla dahil olmalarını sağlıyor.
Yararlanılan Kaynaklar:
Comentários